Analizando la industria musical 2.0: Spotify and Co.

Spotify en la industria musical 2.0

Spotify fue creado en 2006 en Suecia con una misión muy clara “Ayudar a la gente a escuchar cualquier tipo de música en cualquier sitio”.

Desde el principio Spotify tenía claros algunos principios y objetivos que han guiado su implantación:

Alta calidad de escucha: en contraposición con la calidad discutible de las descargas de Internet.

Facilidad de acceso: Spotify desde el principio quería estar disponible desde varias plataformas, actualmente son 8.

Facilidad en encontrar la música: se puede buscar por artista, por álbum, por genero,…

Posibilidad de compartir la música con amigos: el recién acuerdo con Facebook hizo crecer significativamente la demanda.

Atención a los nuevos hábitos de consumo: streaming, acceso a la música en la nube sin necesidad de poseer la música, multi-conexión desde múltiples dispositivos.

Legalidad: acuerdos con las 4 majors de la industria musical internacional y más de 20 agregadoras, pago de los derechos de autor a las entidades competentes en cada país (por ejemplo, en España la SGAE).

Spotify es todo un éxito: en 2 años (aunque fue creada en 2006 no fue hasta 2008 que llegó a los acuerdos con las majors y desarrolló la tecnología necesaria para lanzarse al mercado de forma contundente) ha logrado estar presente en 7 mercados (y este año se enfrenta con el enorme desafío de penetrar en el mercado de EE.UU.), llegar a 10 millones de usuarios, 540’000 con suscripción (que con toda probabilidad van a crecer gracias a las diferentes condiciones de acceso libre que Spotify acaba de aplicar), tener 10 millones de canciones y seguir incrementando su base de datos, generar 30 millones de euros (aunque no me quede muy claro cual es el beneficio neto), estar disponible en 8 plataformas y, last but not least, reducir las descargas irregulares.

Su impacto sobre la industria parece ser positivo: las majors no ven Spotify como un competidor al que ganar sino un partner en el negocio. Eso se debe a los acuerdos que Spotify ha conseguido con cada una de las grandes empresas del sector. En una reciente entrevista Robert Wells, de Digital for Universal Music, comentó que considera el modelo de Spotify como un modelo sostenible, desde el punto de vista de la industria discográfica, ya que Spotify paga a las majors una cantidad generada por las suscripciones y la publicidad. Añadió que para una discográfica es suficiente que el 10% de los usuarios de Spotify en cada país sean suscriptores para que el negocio sea rentable y en todos los países, aparte de Espana, Spotify ya supera el 10%. Estadísticas llevadas a cabo por Spotify misma enseñan además que muchos usuarios que habitualmente descargaban ilegalmente desde la Red, ya han perdido el habito gracias a la propuesta de Spotify, un hecho que favorece a las discográficas. Finalmente, Spotify consigue datos de sus millones de usuarios (localizacion, generos favoritos,…) que son de gran utilidad para la industria.

Pero ¿Cuál es el modelo de negocio de Spotify?

Spotify tiene un modelo de negocio mixto: freemium y publicidad con guiños al modelo “de la larga cola”.

Desde el 1 de mayo de 2011 su modelo ha ligeramente cambiado  .

Hasta hace pocos días, Spotify proponía cuatro opciones de cuentas:

free – el usuario tenia que haber sido invitado a Spotify por otro usuario, el acceso al servicio era libre e ilimitado a cambio de más o menos 6 minutos de publicidad cada hora de música;

open – el usuario se había apuntado personalmente a Spotify, el acceso era libre con una limitación de 20 horas de música al mes y más o menos 6 minutos de publicidad cada hora de música;

unlimited – el usuario pagaba una suscripción de 4,99 euros al mes por el acceso ilimitado al servicio sin interrupciones publicitarias;

premium – el usuario pagaba una suscripción de 9,99 euros al mes por el acceso ilimitado al servicio sin interrupciones publicitarias, con la posibilidad de descargar música a su propio dispositivo y de acceder al servicio desde su móvil, con el doble de calidad de escucha.

En abril Spotify anunció algunos cambios, operativos desde el 1 de mayo de 2011, explicando, sin demasiada claridad, que la popularidad del servicio les obliga a introducir algunos cambios para poder continuar adelante. Los cambios solo afectan a las cuentas “free” y “open”. Concretamente:

los nuevos usuarios de Spotify tendrán acceso al servicio según el antiguo modelo “open” durante los primeros 6 meses.

Desde el 1 de mayo de 2011, cualquier usuario que se haya suscrito al servicio “libre” – cuentas “free” y “open” – antes del 1 de noviembre de 2010 podrá escuchar cada canción como máximo 5 veces (antes era ilimitado) y tendrá un limite de escucha de 10 horas al mes (más o menos 200 canciones o 20 álbum).

Varios blogs suponen que este cambio tiene que ver con la voluntad de Spotify de entrar en el mercado americano y los costes que esta expansión conlleva.

Está por ver si este cambio llevará a muchos usuarios “libres” a contratar el servicio de pago o si, al contrario, los llevará a abandonar Spotify y volver a la piratería, o a otros servicios gratuitos como fizy.com o grooveshark.com.

Este ultimo punto será muy importante porqué afectará directamente a su otra, y principal, fuente de entrada: la publicidad. Si actualmente muchas empresas quieren estar presentes en Spotify, a través de cuñas entre las varias canciones o de anuncios de texto, porqué tienen una visibilidad enorme y un inmensa cantidad de clientes potenciales, sus recursos podrían cambiar de destino si el numero de usuarios disminuye sensiblemente.

Finalmente, considero que el modelo de negocio de Spotify tiene algunos rasgos del modelo “a larga cola”, no como modelo de negocio en si, propio por ejemplo de iTunes y Amazon, sino por el hecho de tener el objetivo de ofrecer al usuario el mayor numero posible de canciones, desde Lady Gaga hasta la música cantautoral italiana de los ’60.

iTunes, MySpace y Herzio: otras empresas del sector

El éxito de iTunes

iTunes fue lanzado en 2003 por Apple como un nuevo software para ordenar, gestionar y “consumar” música, películas, podcast,…. Junto al software, Apple creó iTunes Store, una tienda online de productos culturales digitales que se ha convertido en el mayor minorista del mundo en la venta de música superando Wal-Mart, el gigante estadounidense, en 2008 y asumiendo el monopolio con una cuota de mercado del 70%, 14 millones de canciones en su base de datos y 10 billones de descargas (en Febrero 2010).

¿Y como genera dinero iTunes? iTunes funciona como intermediario entre las discográficas y el consumidor: cada canción tiene un precio fijo de 99 céntimos de dólares,  de estos, el 65% va a la discográfica, que da al artista entre el 8 y el 11%, y el 35% se lo queda iTunes. Parece mucho dinero pero en realidad Apple tiene que pagar 25 céntimos de este 35% , más o menos 25 céntimos de 35, a la compañía de tarjetas de crédito a través de la cual se ha realizado la compra. Esta comisión, sin embargo, no es por cada canción sino por cada transición (si compras 6 canciones al mismo tiempo la comisión es 25 céntimos en total). Apple ha desarrollado un sistema muy inteligente y relativamente rentable para atrasar la transición que permite esperar varios días y sumar las compras del consumidor de forma que solo se pague la transición una vez, con beneficio tanto del consumidor como de la misma Apple. A pesar de este sistema, y del desorbitado numero de ventas, parece que iTunes no genera tantos beneficios como se podría imaginar.

Entonces ¿dónde reside su fuerza? En su modelo de negocio “a larga cola”, teorizado por Chris Anderson en 2004 en su famoso blog Wired y que él aplico, en realidad, a empresas como Amazon  y Netflix.  Este modelo de negocio se basa en tener el más alto numero de ítems posible, tanto los éxitos más comerciales como los productos más underground e independientes, a un precio accesible para poder atraer todo tipo de publico y alcanzar nichos de mercado escondidos. Mientras en una tienda en el “mundo real” el espacio está limitado y solo se pueden poner a la venta los productos màs comerciales que pueden aportar muchos beneficios, en el “mundo virtual” el espacio deja de ser un problema y, además, los potenciales consumidores no son geográficamente limitados sino que es el mundo entero. A raíz de esta consideración, el modelo “a larga cola” propone ofrecer cuantos más ítems posibles en la tienda online, de esta forma no solo se rentabilizan los productos más comerciales, necesarios también para atraer a los consumidores, sino que, en un mercado global, se pueden rentabilizar también los productos menos conocidos, lo que están en la parte larga de la cola, sin algún coste para la compañía. Aparte de generar ingresos, Anderson afirma que “combining enough non-hits on the long tail, you’ve a bigger market than the one of the hits”, este modelo favorece la difusión de la música independiente y de alternativas a los éxitos comerciales.

Podemos entonces ver como un modelo de negocio relativamente anticuado como lo de iTunes – ser intermediario entre discográficas y consumidor – cambia completamente de perspectiva una vez aplicado de forma creativa en el mundo digital.

La falta de innovación de MySpace

Si iTunes se ha consolidado como una empresa de gran éxito, MySpace ha ido perdiendo cuotas de mercado año tras año desde cuando ha llegado Facebook. Lanzada en 2003 por dos estudiantes, la red social fue adquirida en 2005, cuando todavía era la más importante red social del mundo y tenía un trafico mensual de 17 millones de usuarios, por NewsCorp  por 580 millones de dólares. En 2006   firmó un acuerdo con Google para rentabilizar con publicidad el gran trafico que derivaba de su sitio web. El elevado numero de usuarios resultaba interesante para las empresas no solo por la gran visibilidad que podían tener sus anuncios, sino también por las detalladas informaciones demográficas de sus usuarios que MySpace tenía. El afirmarse de Facebook como red social de referencia eclipsó a MySpace que pasó de tener el 66% de usuarios de redes sociales a tener el 30% en poco tiempo. Un interesante articulo del Harvard Business School Magazine de 2009 explica como el principal problema de MySpace reside en la anticuada mentalidad de sus propietarios: mientras el equipo de Facebook está abierto a la innovación y a la experimentación que lleva a una mejora constante de sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus usuarios, los propietarios de MySpace han seguido una lógica de crecimiento rápido que consistía en inundar de publicidad, su única fuente de ingreso, a sus usuarios sin tener en cuenta su satisfacción y fidelidad sino mirando exclusivamente a los beneficios económicos que la publicidad podía generar. Esta actitud no ha dejado espacio a la innovación y a la mejora y ha llevado a una profunda crisis de MySpace ya que muchos de sus usuarios se han mudado a Facebook.  El más reciente cotilleo de la industria  dice que MySpace, que en 5 meses perdió el 29% de sus usuarios pasando de 88 millones en octubre de 2010 a 62.6 millones en febrero de 2011, podría ser comprada por VEVO, un sitio web dedicado a los videos musicales lanzado en 2009 por un grupo de importantes discográficas y que ya compite con MTV. La alianza podría funcionar ya que desde el inicio MySpace, es una red social muy conectada con el mundo del entretenimiento y de la música en particular y, con la llegada de Facebook, ha ido perfilándose siempre más en este sentido. MySpace podría traer a VEVO un lado social interesante y beneficiarse de su publico asegurándose la supervivencia.

Una innovadora iniciativa espanola: Herzio 

Dejando de lado los gigantes americanos de la industria musical 2.0, nos encontramos en España con una nueva iniciativa, aunque fue lanzada en 2008 el reciente fichaje de Borja Prieto, ex director de MySpace España, le ha dado mucha visibilidad en los últimos meses, interesante que corresponde al nombre de Herzio .

Esta empresa ofrece a artistas y operadores de la industria tres herramientas para promocionar y generar ingresos de manera sencilla en la red, y especialmente en Facebook.

La primera, “FanPage”, es un espacio completamente personalizado en la página de Facebook de la banda que incluye una foto de gran tamaño, sus álbumes, canciones, galería de fotos… Su finalidad principal es mejorar sensiblemente la experiencia de los fans facilitando que escuchen su música, la compartan, y estén al día de sus novedades, tales como conciertos, lanzamientos,….

La segunda, “FanStore”, ofrece al artista la posibilidad de vender merchandising de su banda sin invertir un euro y con el mínimo esfuerzo. El artista elige el diseño y el precio final, la herramienta crea un catálogo virtual que se muestra en su página de Facebook. Cuando se produzca una venta Herzio se encarga de fabricarlo y enviarlo al cliente final y el artista recibe su dinero directamente en su cuenta.

La tercera, “Entradas”, permite al artista introducir su calendario de conciertos en su página de Facebook y vender directamente entradas a sus fans.

El acceso a las herramientas es completamente gratuito. Entonces ¿cómo genera ingresos? Herzio tiene un modelo de negocio mixto: por un lado se financia a través de la publicidad, ya que se está convirtiendo en una herramienta popular dentro de la escena musical independiente con más de 6’000 grupos registrados y un numero potencial de oyentes que ronda los 3 millones, por otro lado percibe una comisión por su trabajo de intermediario a la hora de vender el merchandising y las entradas (una comisión del 8% IVA excluido más los gastos de envio que paga el consumidor final).

Conclusiones

En los últimos 10 años las nuevas tecnologías y el uso masivo de la Red han revolucionado la industria discográfica mundial. Se han creado empresas que valen millones e incluso billones de dólares que se sustentan según modelos de negocio diferentes y que tienen misiones y objetivos distintos.

Sin embargo, se puede destacar un rasgo común importante: las empresas de mayor éxito son las que dan espacio a la innovación y a la experimentación y, sobre todo, las que permiten al usuario involucrarse, dar su opinión, dialogar, compartir, vivir una experiencia.

¿Nos dirigimos hacia un capitalismo humanista?

http://cultura-abierta.blogspot.com/2011/04/semana-8.html


Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s